Unsere strategischen Hebel

Mit dem Hebel Focus definieren wir den Ansatz für unser Portfoliomanagement neu. BASF unterscheidet nun zwischen Core Businesses, den Kerngeschäften, und Standalone Businesses, die spezifische Branchen bedienen und eigenständig agieren. Unter Core Businesses fallen die Segmente Chemicals, Materials, Industrial Solutions und Nutrition & Care, die in die BASF-Wertschöpfungsketten und den Produktionsverbund an wichtigen Standorten integriert sind. Sie schaffen somit Wert durch effiziente Ressourcennutzung, Operational Excellence und Kosteneffizienz. Das Portfolio unserer Core Businesses reicht von Basischemikalien bis hin zu Spezialitäten. Zu den Standalone Businesses, die über mehr Flexibilität und operative Eigenständigkeit verfügen, zählen das Segment Surface Technologies mit den Unternehmensbereichen Environmental Catalyst and Metal Solutions (ECMS), Battery Materials und Coatings sowie das Segment Agricultural Solutions.

In den kommenden Jahren werden wir uns darauf konzentrieren, unsere Core Businesses zu stärken und in diesen Bereichen profitabel zu wachsen – sowohl organisch als auch durch wertsteigernde Akquisitionen: Wir sehen die erwartete Konsolidierung in der Chemieindustrie als Chance für BASF. Wir wollen unsere Kerngeschäfte noch kosteneffizienter und schlanker betreiben, um ihre Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit gegenüber aufstrebenden Wettbewerbern, insbesondere aus dem Nahen Osten und China, zu festigen.

Unsere Standalone Businesses ECMS, Battery Materials, Coatings sowie Agricultural Solutions konkurrieren mit Wettbewerbern, die sich auf einzelne Industrien konzentrieren, und unterliegen eigenen Markttrends. Damit diese Geschäfte auf die spezifischen Anforderungen ihrer Kunden schnell reagieren können, wollen wir ihre unternehmerische Eigenständigkeit weiter fördern und so ihre Wettbewerbsposition stärken. Wir setzen dabei auf einen differenzierten Steuerungsansatz mit industriespezifischen finanziellen Steuerungskennzahlen, auf angepasste Governance-Strukturen, maßgeschneiderte Prozesse und eigenständige ERP-Systeme (Enterprise- Resource-Planning-Systeme). Diese Maßnahmen erhöhen die Eigenverantwortung der Geschäfte und machen ihre Leistung im Vergleich zu Wettbewerbern transparenter. Wir wollen auch künftig in unsere Standalone Businesses investieren und werden weiterhin aktiv Portfoliooptionen verfolgen:

• Unser ECMS-Geschäft wurde 2023 ausgegliedert. Es operiert in einer Branche mit geringem Wachstum, leistet jedoch weiterhin einen starken Cash-Beitrag. Für die Zukunft sind wir offen für eine wertsteigernde Transaktion.
• Das Umfeld unseres Geschäfts Battery Materials ist durch ein schnelles Wachstum bei gleichzeitig hohen Markt- und Technologierisiken gekennzeichnet. Wir mindern diese Risiken, indem wir uns auf die Auslastung unserer bestehenden Kapazitäten konzentrieren und unsere Expansionspläne anpassen. Möglichkeiten für Kooperationen mit Partnern loten wir aus.
• Für unseren Unternehmensbereich Coatings prüfen wir strategische Optionen zur Wertgenerierung. Im Februar 2025 haben wir für das Geschäft mit Bautenanstrichmitteln in Brasilien eine Vereinbarung zum Verkauf unterzeichnet.
• Für das Segment Agricultural Solutions werden wir die rechtliche Trennung und die Einführung eines separaten ERP-Systems bis 2027 abschließen. Bis dahin wollen wir auch die Voraussetzung für einen möglichen Börsengang schaffen. Mittelfristig könnte es eine Möglichkeit sein, eine Minderheitsbeteiligung an die Börse zu bringen.

Um uns noch stärker auf die Cash-Generierung zu konzentrieren und unsere Kapitaldisziplin zu stärken, verändern wir die internen Steuerungsprozesse zur Kapital- und Ressourcenallokation. Wir gehen von einem bisher weitgehend projektbasierten Ansatz auf BASF-Gruppenebene über zu einem strategischen Allokationsansatz für unsere Unternehmensbereiche. Wir haben für die Bereiche mittelfristige Wertschöpfungspläne entwickelt, die auf ihrer jeweiligen Rolle im BASF-Portfolio basieren. Diese Pläne bilden die Grundlage für die Kapitalallokation. Innerhalb dieses Rahmens wird die Eigenständigkeit der Unternehmensbereiche bei Geschäftsentscheidungen weiter gestärkt – und damit auch ihre Verantwortung für den Geschäftserfolg.

Die strategische Fokussierung auf profitables Wachstum bedeutet auch, auf wachstumsstarke Märkte zu setzen. Wir wollen vor allem in China, Indien und fünf ASEAN-Staaten (Indonesien, Malaysia, Singapur, Thailand und Vietnam) unsere Präsenz ausbauen, indem wir vor Ort die organisatorische Struktur, unsere Produktionsstandorte und unsere F&E-Aktivitäten stärken. Diese sieben Länder stehen für knapp 80 % des weltweiten Chemiewachstums bis 2035.

Mit dem Hebel Accelerate zielt BASF darauf ab, ihre Wertgenerierung zu beschleunigen. Wir werden die Art und Weise, wie wir bei BASF zusammenarbeiten und Aufgaben erledigen, straffen und dadurch schneller werden. Hierfür wollen wir unsere Geschäftseinheiten durch eine schlanke und differenzierte Steuerung stärken, unsere Organisationsstruktur vereinfachen und künstliche Intelligenz (KI) verstärkt einsetzen.

Die Eigenverantwortung der Unternehmensbereiche soll künftig ein zentrales Element der Steuerung der BASF-Gruppe sein. Der Vorstand wird sich auf die Themen konzentrieren, die für BASF als Ganzes wichtig sind: Strategie, Portfoliomanagement, Kapitalallokation und Personalentwicklung. Spezifische Geschäftsentscheidungen und die Verantwortung für den Geschäftserfolg liegen hingegen stärker in den Händen der einzelnen Unternehmensbereiche. In diesem Zusammenhang werden wir das Performance- Management-System für unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden weiterentwickeln und eine engere Verknüpfung zwischen Anreizen und bereichsspezifischen Leistungen herstellen.

Wir werden unsere Organisation vereinfachen und verschlanken, indem wir die Rollenverteilung klarer gestalten, flachere Hierarchien einführen und Bürokratie sowie interne Abstimmungen reduzieren. Die Führungsspannen werden vergrößert, um die Eigenverantwortung zu erhöhen. Ein wichtiger Schritt hierfür ist die Auflösung der regionalen Dimension unserer Organisationsstruktur. Mit dieser organisatorischen Verschlankung streben wir eine schnellere Entscheidungsfindung in allen Bereichen unseres Unternehmens an.

BASF will das Potenzial von KI nutzen, um die Produktivität zu steigern und Innovationen zu beschleunigen. Wir streben an, das globale BASF-Team schrittweise in die Lage zu versetzen, KI für ihr jeweiliges Aufgabengebiet zu nutzen. Dabei zielen wir auf Schlüsselfunktionen wie Vertrieb, Marketing, F&E, Produktion, Einkauf und Services ab und konzentrieren uns auf Anwendungen, deren Mehrwert durch schnelle und effektive Pilotprojekte bestätigt wurde.

Der Hebel Transform steht für die Gestaltung und das sukzessive Vorantreiben einer marktorientierten, grünen Transformation hin zu einem nachhaltigeren Produktportfolio. Dabei wollen wir uns zukünftig noch stärker auf Produkte mit Nachhaltigkeitsmerkmalen konzentrieren, bei denen wir eine steigende Kundennachfrage sehen.

Wir verstehen Nachhaltigkeit als integralen Bestandteil unserer Strategie sowie unserer Ziele, Steuerungsprozesse und Geschäftsmodelle. Wir stehen auch künftig fest zu unseren Klimaschutzzielen. Unser Anspruch geht über die grüne Transformation unserer eigenen Produktion hinaus: Da unsere wichtigsten Kundenindustrien vor enormen Herausforderungen bei der Erreichung ihrer Transformationsziele stehen, wollen wir mit unserem breit gefächerten Portfolio sowie unseren Produkt- und Prozessinnovationen das bevorzugte Chemieunternehmen sein, um die grüne Transformation unserer Kunden zu ermöglichen.

Da die Marktentwicklung und damit auch die Geschwindigkeit der grünen Transformation zwischen Regionen und Kundenindustrien variieren, passen wir unseren Transformationsansatz an: Statt uns vornehmlich an unseren eigenen Unternehmenszielen auszurichten, geben wir künftig einem marktorientierten Vorgehen Priorität. Indem wir Transformation differenzierter, fokussierter sowie abgestimmt auf das Marktwachstum und die steigende Kundennachfrage vorantreiben, gehen wir neue Wege, um profitabel zu wachsen. Gleichzeitig wirken wir mit unserem marktorientierten Konzept den Investitions- und Geschäftsrisiken entgegen, die sich aus kapitalintensiven neuen Technologien und dem unterschiedlichen Transformationstempo unserer Kundenindustrien ergeben. Wir wollen uns noch stärker auf die spezifischen Chancen für unser Geschäft konzentrieren und die Mengen an Produkten mit nachhaltigen Eigenschaften entsprechend den Kundenbedürfnissen erhöhen. Hierfür priorisieren wir Projekte, bei denen wir eine steigende Kundennachfrage sehen oder die sich auf unsere License-to-operate auswirken.

Mit diesen Prioritäten werden wir weitere Transformationsprojekte über die Zeit staffeln. Wir haben bereits erhebliche Mengen an erneuerbarer Energie beschafft, um unsere Anlagen zu betreiben. Darüber hinaus testen wir schon heute in ausgewählten Wertschöpfungsketten neue Technologien, verwenden alternative Rohstoffe und haben Produkte mit neuen Nachhaltigkeitsmerkmalen, wie etwa einem reduzierten oder Netto-Null-CO₂-Fußabdruck (Low/Zero Product Carbon Footprint; LowPCF/ZeroPCF), auf den Markt gebracht. In der nächsten Phase werden wir uns darauf konzentrieren, biobasierte und recycelte Rohstoffe vermehrt in unsere bestehenden Anlagen einzuspeisen und somit mehr Produkte mit einem reduzierten CO₂-Fußabdruck sowie anderen Nachhaltigkeitsmerkmalen bei niedrigen Investitionsausgaben anzubieten. Parallel dazu wollen wir neue Geschäftsmodelle und neue Technologien weiter bewerten. Mit dem zunehmenden Wachstum der Märkte für nachhaltige Produkte wollen wir mittel- bis langfristig in der Lage sein, die neuen Technologien, die wir derzeit entwickeln und teils bereits pilotieren, anzuwenden und zu skalieren. Das sukzessive Vorgehen zeigt sich auch bei den Kosten: Die mit der Transformation verbundenen Ausgaben werden von 2025 bis 2028 voraussichtlich auf einem moderaten Niveau liegen und durchschnittlich 600 Millionen € pro Jahr betragen. Wir gehen davon aus, dass die meisten größeren Investitionsausgaben für unsere grüne Transformation nach 2030 anfallen.

Für den Transformationsansatz, Projekte basierend auf der Kundennachfrage zu priorisieren und schrittweise voranzutreiben, bietet das integrierte Verbundsystem von BASF grundlegende Vorteile. Dies ist auf die Energie- und Ressourceneffizienz des Verbunds sowie auf die zahlreichen Einspeisepunkte, die Rohstoffflexibilität bieten, zurückzuführen. Wir können erneuerbare und recycelte Rohstoffe in bestehenden Anlagen flexibel und skalierbar einsetzen. Deshalb erwarten wir, dass unser größter Standort Ludwigshafen mit seinem integrierten Verbund ebenso wie BASF als Ganzes von der Veränderungs- und Wachstumsdynamik im Zusammenhang mit der grünen Transformation profitieren werden. Unser Ziel ist es, Ludwigshafen als führenden nachhaltigen Chemiestandort für Europa mit einer verbesserten Wettbewerbsposition auf dem europäischen Markt mittel- und langfristig erfolgreich weiterzuentwickeln. Hierfür haben wir eine umfassende Analyse der Anlagenstruktur basierend auf den aktuellen sowie zukünftigen Markt- und Kundenanforderungen durchgeführt: Ausgewählte Anlagen und Produktionslinien liefern keine ausreichenden Erträge mehr oder unterliegen dem Risiko, Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren. Die Mehrzahl der Anlagen des Ludwigshafener Verbunds sind jedoch in ihren jeweiligen Märkten wettbewerbsfähig.

Mit dem Hebel Win wollen wir die Veränderung der Unternehmenskultur im gesamten Unternehmen vorantreiben. Unsere „Winning Culture“ stützt sich dabei auf drei Kulturthemen – Verantwortung („Mach es Dir zu eigen.“), Schnelligkeit („Treibe es voran.“) und Verbesserungsmentalität („Entwickle Dich weiter.“) –, die zentral sind, wenn es darum geht, BASF zu einer noch leistungsorientierteren Organisation zu entwickeln. Diese Transformation hin zu einer „Winning Culture“ ist für uns ein entscheidender Faktor für die erfolgreiche Umsetzung unserer „Winning Ways“-Strategie.

Hierfür haben wir neun handlungsorientierte „Winning Behaviors“ entwickelt: Sie definieren das Verhalten, das wir von allen unseren Mitarbeitenden weltweit erwarten, und zeigen konkret auf, wie jeder Einzelne einen Beitrag zu einem erfolgreichen Wandel leisten kann. Wir wollen eine Unternehmenskultur vorantreiben, die Verantwortung honoriert, Schnelligkeit vor Perfektion stellt und die beste Lösung statt Kompromisse belohnt.

Verantwortung:

• Wir geben und übernehmen Verantwortung, keine engen Vorgaben.
• Wir streben nach Ergebnissen, statt in der Komfortzone zu bleiben.
• Wir handeln bei schlechter Leistung, statt sie hinzunehmen.

Schnelligkeit:

• Wir priorisieren Schnelligkeit vor Perfektion.
• Wir versprühen Motivation und Inspiration statt Skepsis.
• Wir fokussieren uns, statt von allem ein bisschen zu machen.

Verbesserungsmentalität:

• Wir kämpfen für die beste Lösung, nicht für Kompromisse.
• Wir geben offenes und konstruktives Feedback, keine leeren Phrasen.
• Wir lernen von externen Perspektiven, nicht von rein internen Ansichten.

Unsere CORE-Unternehmenswerte (creative, open, responsible, entrepreneurial) bleiben dabei die Richtschnur für unser Handeln.

Die Weiterentwicklung unserer Unternehmenskultur geht Hand in Hand mit einem weiterentwickelten Performance-Management-System für unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden, das eine engere Verknüpfung zwischen Anreizen und bereichsspezifischen Leistungen herstellt.